2. Algemene bevindingen

2.2 De Drie I’s: Inclusiviteit, Innovatie en Interconnectiviteit

Het college vraagt de RRKC in de Adviesaanvraag om de drie uitgangspunten van het cultuurbeleid (inclusiviteit, innovatie en interconnectiviteit) bij de beoordeling te betrekken, en inclusiviteit daarbij zwaarder te laten wegen. In deze paragraaf beschrijft de RRKC zijn bevindingen op het gebied van de drie I’s.

2.2.1 Inclusiviteit

Aanleiding & adviesvraag
De RRKC is door het college gevraagd de wijze te analyseren waarop culturele instellingen invulling geven aan de oproep tot meer inclusiviteit. Deze oproep is nieuw, de aandacht voor inclusiviteit is dat niet. Met wisselende prioritering en onder verschillende noemers staat inclusiviteit al sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw op de agenda. In 2011 nam de culturele sector een eerste concrete stap op het gebied van inclusiviteit door de Code Culturele Diversiteit landelijk te implementeren. In de jaren die volgden stond inclusiviteit dan weer hoog, dan weer laag op landelijke en lokale agenda’s. In Rotterdam laaide in 2017 het debat over inclusiviteit weer op: makers en organisaties van met name buiten het Cultuurplan roerden zich en riepen op tot een cultuursector die niet overwegend ‘wit’ is, maar de veelkleurigheid van Rotterdam weerspiegelt. Tegelijkertijd werd op landelijk niveau gewerkt aan een geactualiseerde versie van de Code Culturele Diversiteit. Deze kreeg een nieuwe naam, de Code Diversiteit & Inclusie, en zag in 2019 het licht. In deze nieuwe code wordt diversiteit breder geïnterpreteerd en gaat het niet alleen om culturele diversiteit, maar ook over diversiteit op het gebied van gender, seksualiteit, leeftijd en om mensen met een beperking. Nu, in 2020, oefent de Rotterdamse politiek voor het eerst serieuze druk uit op de culturele sector om actie te ondernemen op het gebied van inclusiviteit. Het college verplicht culturele organisaties binnen het Cultuurplan de code Diversiteit & Inclusie te onderschrijven en vraagt aanvragers voor het Cultuurplan 2021-2024 de code toe te passen én uit te leggen. Het college maakt inclusiviteit samen met innovatie en interconnectiviteit tot haar drie beleidsspeerpunten en vraagt de RRKC om bij de beoordeling van de individuele aanvragen het speerpunt inclusiviteit de zwaarste weging te geven.

Werkwijze RRKC
In de aanvraagprocedure voor het Cultuurplan 2021-2024 vraagt het college aan alle aanvragers om in het meerjarenbeleidsplan een paragraaf over inclusiviteit op te nemen en deze op te bouwen aan de hand van drie punten: een visie op culturele diversiteit, ambities en een concreet plan van aanpak met tijdsplanning. De Raad heeft de aanvragen op het gebied van inclusiviteit primair beoordeeld op basis van deze drie punten. Daarnaast heeft de Raad de aanvragen beoordeeld vanuit het uitgangspunt dat de Code Diversiteit & Inclusie door aanvragers moet worden toegepast. De Raad keek naar hoe aanvragers de code interpreteren en of en hoe aanvragers blijk geven van een samenhangend plan op basis van de 4 P’s zoals de code die onderscheidt: Personeel, Publiek, Programmering, Partners.

Inclusiviteit in de Cultuurplanaanvragen 2021-2024

Algemeen
In de meeste aanvragen voor de Cultuurplanperiode 2021-2024 ontbreken zowel een visie, als ambities en een plan van aanpak voor inclusiviteit. Organisaties zeggen opvallend vaak inclusiviteit ‘in het DNA’ te hebben, maar beschrijven in hun meerjarenbeleidsplannen veelal intenties die zelden concreet worden gemaakt. Organisaties interpreteren inclusiviteit bovendien wisselend. Zo zijn er organisaties die vinden dat zij bij voorbaat inclusief opereren omdat ze internationaal programmeren of actief zijn op Rotterdamse scholen. De Raad vindt beide interpretaties te beperkt, temeer omdat deze organisaties zich vaker dan andere gevrijwaard lijken te voelen van diversificatie op andere gebieden binnen de organisatie. Oftewel: ze denken al ‘klaar’ te zijn. Daarnaast vatten veel organisaties inclusiviteit op als culturele diversiteit, met als gevolg dat er binnen de aanvragen relatief weinig aandacht is voor verschillende vormen van seksualiteit en gender-diversiteit, ouderen of mensen met een beperking. Dit is opvallend, omdat de nieuwe code Diversiteit & Inclusie de term inclusiviteit juist nadrukkelijk verbreedt, maar is wellicht verklaarbaar door het verschijningsjaar van de nieuwe code (dicht op de aanvraagperiode) en de oorspronkelijke nadruk op culturele diversiteit in het Rotterdamse cultuurbeleid.

Voor de analyse van inclusiviteit concentreerde de Raad zich op vier categorieën:

  • Nieuwkomers: organisaties die in 2021 toetreden tot het Cultuurplan;
  • Doorgroeiers: organisaties die in 2017 toetraden tot het Cultuurplan;
  • Cultuurplaninstellingen: organisaties die voor 2017 toetraden tot het Cultuurplan;
  • RCB: instellingen die tot de Rotterdamse Culturele Basis behoren.

Uit een nadere analyse van de aanvragen voor het Cultuurplan 2021-2024 worden verschillen zichtbaar tussen de disciplines. Met het hoge aantal nieuwkomers met een positief advies heeft Letteren & Debat een opvallende inhaalslag gemaakt op het gebied van inclusiviteit, terwijl onder andere Beeldende kunst & Fotografie, de museale sector en cultuureducatieve organisaties hierin nog stappen moeten zetten.

Duidelijk zichtbaar komt uit de aanvragen naar voren dat de RCB-instellingen slechter presteren op het gebied van inclusiviteit dan de positief beoordeelde nieuwkomers en doorgroeiers. Hier dient te worden opgemerkt dat, waar de Raad over de vier groepen spreekt er – uiteraard – uitzonderingen zijn. Zo zijn Theater Zuidplein en de Kunsthal volgens de Raad positieve uitzonderingen binnen de RCB, omdat zij hun voorbeeldstellende functie wat betreft inclusiviteit relatief méér waarmaken dan de andere RCB-instellingen. Ook zijn er in het totaal van aanvragers, zowel die met een positief als negatief advies, vanzelfsprekend ook nieuwkomers, doorgroeiers en cultuurplaninstellingen die afwijken van het gemiddelde in positieve of negatieve zin.

Nieuwkomers en doorgroeiers
Afgezet tegen de RCB-instellingen vallen de positief beoordeelde doorgroeiers en nieuwkomers des te meer op door hun veelkleurigheid. Het zijn vooral deze twee groepen voor wie diversiteit vanzelfsprekender is dan voor andere organisaties. De meeste beweging is zichtbaar bij de doorgroeiers; zij zijn zich meer dan andere instellingen bewust van zowel zichzelf als hun omgeving en zijn het vaakst bereid tot actie op de punten waarvan zij weten dat die verbetering behoeven. De meest ‘aangeboren inclusiviteit’ is te zien bij nieuwkomers; meer dan andere organisaties opereren zij van nature inclusief, met een divers samengesteld team en een samenhangende blik op alle vier de p’s.

Goede voorbeelden uit deze groepen zijn multidisciplinair platform Roodkapje (doorgroeier), ‘Nouveau magazine erotique’ Extra Extra (nieuwkomer), presentatie-instelling PrintRoom (nieuwkomer) en schrijfcentrum The Writer’s Guide (to the Galaxy) (nieuwkomer). Deze organisaties bieden niet alleen ruimte aan verschillende perspectieven, maar doen dit ook intersectioneel door een wisselwerking tussen factoren als gender, leeftijd en geaardheid te stimuleren en faciliteren. Het bestaan van deze fluïde vorm van inclusiviteit juicht de Raad toe.

De Raad merkt op dat de nieuwe aanvragers met een positief advies opvallend vaak al inclusief opererende organisaties zijn en adviseert het college ruimte aan deze organisaties te geven in het Cultuurplan. De Raad pleit er daarnaast voor doorgroeiers de kans te geven zich verder te ontwikkelen, omdat zij in toenemende mate bijdragen aan een inclusievere cultuursector in Rotterdam.

Cultuurplaninstellingen
Cultuurplaninstellingen maken op basis van de analyse van de aanvragen een ‘gemiddelde’ indruk: de prestaties van de cultuurplaninstellingen variëren onderling sterk. Het grootste deel van de cultuurplaninstellingen presteert matig op inclusiviteit, een kleiner deel zeer matig en er zijn enkele gunstige uitzonderingen. Binnen de aanvragen van de cultuurplaninstellingen valt Hiphop In Je Smoel (HIJS) in positieve zin op door de waardevolle bijdrage die de organisatie levert aan de zichtbaarheid en erkenning van streetart en de inspanningen van de organisatie op het gebied van genderdiversiteit in een door mannen gedomineerd domein. Andere organisaties die volgens de Raad – al langer en nog steeds – voorbeeldstellend zijn op het gebied van inclusiviteit zijn onder andere het HipHopHuis, Jazzpodium Rotterdam (BIRD), Rotterdam Unlimited, GROUNDS en WORM.

De Rotterdamse Culturele Basis
Van de Rotterdamse Culturele Basis wordt een stevige inzet op inclusiviteit verwacht, maar uit de analyse van de aanvragen is op te maken dat het vooral deze organisaties ontbreekt aan een gevoel van urgentie en verantwoordelijkheid. RCB-instellingen tonen, vooral in vergelijking met de doorgroeiers, geen tot weinig beweging en geven zeer beperkt blijk van een concreet plan van aanpak met betrekking tot de vier p’s. De Raad constateert dat de RCB-instellingen magere en teleurstellende plannen hebben ingediend, waar het gaat om hun overstijgende rol op het gebied van inclusiviteit en dat zij niet voldoen aan de verwachtingen van het college.

De vier p’s
De Code Diversiteit & Inclusie is opgebouwd volgens de vier p’s: Partners, Publiek, Personeel en Programmering. In de aanvraagprocedure voor het Cultuurplan is aan alle aanvragers gevraagd het diversiteitsbeleid voor de periode 2021-2024 te verwoorden en daarbij op de vier p’s in te gaan. Opmerkelijk is dat in meerdere beleidsplannen wel een paragraaf over inclusiviteit is opgenomen, maar de code Diversiteit & Inclusie, noch de vier p’s, worden aangeroerd. Er is hierin geen duidelijk verschil tussen nieuwkomers, doorgroeiers, cultuurplaninstellingen of de RCB. De meeste organisaties, ongeacht hun omvang, doen dit in beperkte mate. Toch zijn er in de beleidsplannen onderlinge verschillen waar te nemen tussen hoe organisaties – bewust of onbewust en expliciet of impliciet – gewag maken van de vier p’s. Omdat die verschillen zich het meest expliciet tonen tussen enerzijds de nieuwkomers/doorgroeiers en anderzijds de RCB concentreert de Raad zich in de uitwerking van de vier p’s op deze groepen.

Personeel
Wethouder Kasmi onderstreepte het belang van met name de ‘p’ van personeel in zijn brief hierover aan de culturele sector in 2019 en roept individuele culturele organisaties nadrukkelijk op om in de personele samenstelling en de samenstelling van hun raden van bestuur of toezicht te zorgen voor inclusiviteit.

Des te opvallender is het dat diversificatie op het gebied van personeel het minst in de aanvragen wordt aangeroerd: ambities op het gebied van personeel worden in de aanvragen zelden geformuleerd. Vaak wordt het argument gebruikt dat een organisatie aan contracten gebonden is, wat de instroom van nieuw talent beperkt. De Raad wijst er op dat vaste dienstverbanden organisaties niet vrijwaren van het ontwikkelen van een toekomstvisie op diversificatie binnen het personeel. Op het niveau van raden en besturen zijn leden – in geval van good governance – aan afgebakende termijnen gebonden, die het eenvoudig zouden moeten maken om ruim van te voren op diversificatie in te zetten.

Binnen de RCB-instellingen bevindt diversiteit zich vooral op het niveau van vrijwilligers of medewerkers zonder beslissingsbevoegdheid en zelden op de leiding- en richtinggevende niveaus. De RCB-instellingen leggen daarnaast vaker dan andere organisaties een verband tussen een divers personeelsbestand en hun begroting door aan te geven geen ruimte in het budget te zien om het personeelsbestand te diversifiëren.

Nieuwkomers en doorgroeiers beschrijven in hun aanvraag niet per se een helderder visie op de ‘p’ van personeel dan de RCB-instellingen, maar bestaan vaker uit een al divers samengesteld team. Doorgroeiers geven vaker dan andere organisaties aan dat ze hier bewust zorg voor hebben gedragen.

Positieve uitzondering: de Kunsthal (RCB)
De organisatie voert een actief intern beleid met betrekking tot inclusiviteit in brede zin en spreekt in haar meerjarenbeleidsplan het concrete streven uit om, met hulp van gespecialiseerde externe werving, de Raad van toezicht voor 20-25 procent te laten bestaan uit leden met een biculturele achtergrond. Weinig andere organisaties durfden zich in hun meerjarenbeleidsplannen op het gebied van inclusiviteit zo ‘meetbaar’ uit te drukken.

Programma
De Raad constateert dat veel instellingen, zelfs wanneer zij zich committeren aan inclusiviteit, dit slechts via één van de p’s doen, waarbij de aandacht het vaakst gaat naar programmering. Organisaties maken vooral incidentele plannen voor een verbreding van het programma door eenmalig iets voor een andere doelgroep te doen, vaak met hulp van meer ‘diverse’ partners. Verbreding van het programma wordt zo echter niet structureel. Daarnaast zijn programma’s vaak gesegregeerd: organisaties maken programma’s voor óf publiek met een migrantenachtergrond óf publiek zonder. Er zijn nog weinig programma’s waar verschillende identiteiten een plek krijgen. De Raad ziet dit het vaakst bij de RCB-instellingen waar verschillende vormen van diversiteit worden gethematiseerd in plaats van gemengd, door bijvoorbeeld speciaal aanbod voor vrouwen aan te bieden. Nu kan en hoeft een programma niet iedereen te bedienen, maar het toepassen van alleen deze werkwijze heeft het gevaar in zich dat programma’s eerder stereotyperend dan inclusief zijn.

Omdat de ‘p’ van programma in de meeste aanvragen opvallend geïsoleerd van de andere p’s wordt benaderd acht de Raad het realiteitsgehalte van ambities op het gebied van programmaverbreding laag.

Met het relatief hoge aantal positief beoordeelde aanvragen van urban en spoken word organisaties dragen vooral nieuwkomers, maar ook doorgroeiers, alleen al door de uitoefening van hun kernfunctie bij aan een bredere programmering binnen het Cultuurplan. Uit de aanvragen blijkt bovendien dat bij deze groepen het verbreden en het laagdrempelig maken van het programma vaker een idealistisch doel is in het licht van inclusiviteit dan een middel om meer publiek te werven.

Best practice: Spraakuhloos (nieuwkomer)
Spraakuhloos is een organisatie die woordkunst flexibel definieert en daarmee literatuur toegankelijk maakt voor een breed publiek. De organisatie mengt in haar programma’s literatuur met andere disciplines en zet op succesvolle wijze social media in om in contact te komen met nieuw publiek en in nauw contact te blijven met haar vaste achterban. Dit heeft tot gevolg dat het Spraakuhloos lukt om te voldoen aan haar streven breed, vraaggericht en laagdrempelig te programmeren.

Partners
Het valt de Raad op dat er in de meerjarenbeleidsplannen van de aanvragers veel partners worden genoemd, maar dat daarbij zelden de aard of het doel van de samenwerking wordt toegelicht. Dit geldt zowel voor nieuwkomers en doorgroeiers als voor organisaties die al langer deel uitmaken van het cultuurplan. Samenwerkingen tussen diverse en minder diverse organisaties zijn vaak incidenteel en wekken de indruk slechts in beperkte mate winst op te leveren voor de ‘kleinere’ partners.

Van aantoonbare inclusiviteit op het gebied van partners is volgens de Raad vooral binnen de RCB-instellingen beperkt sprake: RCB-instellingen ‘beleggen’ inclusiviteit vaak bij partners. Alhoewel de Raad samenwerkingen toejuicht, vindt hij het van belang dat grote instellingen hun verantwoordelijkheid (blijven) nemen en die niet bewust of onbewust uitbesteden aan de kleinere, meer ‘diverse’ ander.

Ook nieuwkomers, doorgroeiers en cultuurplaninstellingen geven in beperkte mate aan waarom en hoe zij met partners samenwerken.

Positief voorbeeld: De Woordalliantie
De Woordallinantie is een samenwerkingsverband van jonge letterenorganisaties waaronder drie positief beoordeelde nieuwkomers: Frontaal, Spraakuhloos, en initiatiefnemer The Writer’s Guide (to the Galaxy). De alliantie is jong en moet zich nog bewijzen, maar het verheugt de Raad dat deze organisaties een samenwerking zijn aangegaan om gebruik te maken van elkaars netwerk en expertise, om agenda’s te synchroniseren en om een gezonde en duurzame infrastructuur met het oog op talentontwikkeling binnen de Letteren te bevorderen.

Publiek
Zie paragraaf 2.1.2 Publiek.

Conclusie
De meeste aanvragen voor de Cultuurplanperiode 2021-2024 geven beperkt blijk van een visie en ambities op het gebied van inclusiviteit. Een concreet plan van aanpak ontbreekt het vaakst.

De Code Diversiteit & Inclusie wordt beperkt toegepast en in meerdere aanvragen niet genoemd. Het ontbreekt met name de RCB-instellingen – uitgezonderd Theater Zuidplein en de Kunsthal – aan een gevoel van urgentie en verantwoordelijkheid.

In antwoord op de vraag van het college stelt de Raad dat de wijze waarop aanvragers invulling geven aan inclusiviteit teleurstellend is. Maar er zijn gunstige uitzonderingen; organisaties die de Raad een plek wil (blijven) geven in het Cultuurplan. De Raad gelooft dat inclusiviteit binnen het Rotterdamse culturele veld, als het college zijn advies volgt, een positieve stimulans krijgt .

De Raad concludeert dat de start van een Cultuurplanperiode een belangrijk moment is om op inclusiviteit te toetsen, maar dat het niet het enige moment moet zijn waarop organisaties wordt gevraagd mijlpalen, plannen en ambities op het gebied van inclusiviteit te concretiseren. Er staat voor aanvragers voor het Cultuurplan te veel op het spel, waardoor in aanvragen de grens tussen intrinsieke en pragmatische motivatie vervaagt. Blijvende prioritering door de gemeente van inclusiviteit, ook buiten de cultuurplanbeoordeling, is nodig.

Aanbevelingen voor de gemeente
Gezien de magere invulling van inclusiviteit in het merendeel van de aanvragen, adviseert de RRKC het college:

  • inclusiviteit prioriteit te blijven geven in het gemeentelijk cultuurbeleid;
  • te monitoren hoe instellingen eraan werken inclusiviteit in praktijk te brengen vanaf de Cultuurplanperiode 2021-2024, zodat blijvend druk op de ontwikkelingen wordt uitgeoefend;
  • de huidige mate van verantwoording tegen het licht te houden om na te gaan in hoeverre die afdoende is om inclusiviteit binnen de cultuursector daadwerkelijk te bevorderen. De Raad adviseert inspanningen op het gebied van inclusiviteit op te nemen in de prestatieafspraken tussen gemeente en instellingen;
  • nieuwkomers in het Cultuurplan ruimte te geven, omdat die opvallend vaker dan andere organisaties al inclusief opererende organisaties zijn;
  • doorgroeiers de kans te geven zich verder te ontwikkelen, vanwege de bijdrage die zij in toenemende mate leveren aan een inclusieve cultuursector in Rotterdam.

Aanbevelingen voor de sector

  • De Raad hoopt dat de energie van de instellingen die het goede voorbeeld geven in de komende cultuurplanperiode organisaties inspireren, die nog met inclusiviteit worstelen. De Raad roept de sector op inspanningen in gezamenlijkheid te ontwikkelen om zo de kans van slagen te vergroten.

2.2.2 Innovatie

Inleiding
Het college van B en W heeft de RRKC gevraagd de cultuurplanaanvragen te beoordelen op hun bijdrage aan het criterium Innovatie. Het college vroeg de Raad ook een integrale analyse over innovatie te formuleren. Daarbij moesten de volgende aspecten worden betrokken:

  • vernieuwing van aanbod en genres;
  • vernieuwing van werkwijzen gericht op het bereiken van nieuwe publieksgroepen;
  • het presenteren van aanbod op nieuwe/andere locaties;
  • ruimte bieden aan nieuwe makers en talenten.

In de ‘Handleiding aanvragen cultuurplan 2021-2024’ formuleert de gemeente het zo:
Hoe draagt een instelling bij aan innovatie, bijvoorbeeld door:

  • het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen en het produceren van nieuwe cultuuruitingen, in aansluiting op de behoeften van nieuwe publieksgroepen;
  • activiteiten op het gebied van talentontwikkeling, uitsluitend gericht op een beroepsperspectief.

De RRKC heeft bij de beoordeling van innovatie in de aanvragen gekeken naar innovaties zelf, de wijze waarop die innovaties tot uiting komen, hoe de organisatie een innovatie weet te borgen, en of innovaties tot bereik van nieuwe publieksgroepen leiden, qua omvang en qua diversiteit.

Algemene bevindingen

  • De analyse leidt tot een meervoudig en breed geschakeerd beeld over wat innovatie is en wat ermee kan worden bereikt. Innovatie is volgens de Raad in ieder geval niet artistieke vernieuwing die leidt tot nieuw werk: een compositie, kunstwerk, concert, theatervoorstelling et cetera. Die is eigen aan elke autonome maker of autonoom gezelschap. Innovatie is wél nieuwe werkwijzen en nieuwe cultuuruitingen en genres ontwikkelen, maar ook methodieken om nieuw publiek te bereiken. Innovatie kan in een bestaande vraag voorzien, maar ook nieuwe vraag creëren.
  • Meer instellingen in de cultuursector zijn zich ervan bewust dat zij een maatschappelijke waarde hebben, door samen met partners en publiek te werken aan het meer zichtbaar en inzetbaar maken van hun verbeeldingskracht. Innovatie helpt hierbij. (In de nasleep van de huidige coronacrisis is dit meer dan ooit nodig.) Een mooi voorbeeld van die innovatieve verbeeldingskracht is een filmpje dat het Rotterdams Philharmonisch Orkest maakte vlak na de uitbraak . Binnen twee weken werd het 2,7 miljoen keer bekeken.
  • Opmerkelijk is dat sociale innovatie in de aanvragen nauwelijks is genoemd. Deze vorm van innovatie is onder andere relevant bij het onderwerp inclusiviteit waar het gaat om het diverser maken van een organisatie qua personeel. Maar sociale innovatie is meer dan dat. Het is ‘een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot betere prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten’.
  • In de aanvragen is weinig te lezen over het leereffect van innovatie. Er wordt naar hartenlust geëxperimenteerd met nieuwe werkwijzen en cultuuruitingen, maar hoe de experimenten worden geëvalueerd is niet duidelijk. De Raad vindt evaluaties belangrijk, omdat die duidelijk laten zien welke innovaties slagen en verankerd raken in de planning en organisatie, en welke niet.
  • De vraag is of het subsidiekader van de gemeente toereikend is om innovatie een plaats te geven in een aanvraag. Innoveren vereist experimenteren, leren, risico nemen. De Raad vindt het belangrijk dat innoveren genoeg ruimte krijgt in een kader dat voornamelijk draait om een vast aantal prestatieafspraken per jaar.
  • Sommige nieuwkomers werden door de Raad heel innovatief gevonden, maar die bleken niet sterk genoeg om te worden opgenomen in het cultuurplan. Zij waren als starters nog in een premature fase.
  • Soms zal in de analyse blijken dat innovatie ook raakt aan inclusiviteit en interconnectiviteit en dat ze elkaar overlappen.

Innovatie in de zoektocht naar nieuw publiek
Een belangrijke innovatie in het publieksonderzoek is het segmentatiemodel Whize. Met dit model is aan de hand van dataonderzoek voor elke individuele instelling bepaald welke publieksgroepen goed worden bediend en welke minder. Dat levert kennis op over het publieksbereik van de gehele sector. Het daagt instellingen uit te innoveren om nieuwe publieksgroepen te bereiken. Dat kan op twee manieren: met nieuwe marketingmethodieken meer publieksgroepen bereiken voor het bestaande aanbod en/of nieuw publiek vinden bij nieuw aanbod waarbij publieksontwikkeling/begeleiding kan helpen.

Over nieuwe marketingmethodieken is minder te lezen in de aanvragen. De gemeente heeft dat niet laten beoordelen. De Raad vindt dat jammer, want dat had meer inzicht kunnen geven over de manier waarop publiek wordt bereikt. In nieuw publiek vinden bij nieuw aanbod blijken sommige instellingen meer bedreven te zijn dan andere. Een goed voorbeeld is Theater Zuidplein dat zich twintig jaar geleden in opdracht van de gemeente heeft ontwikkeld tot een vraaggericht theater. Nieuw talent en publiek vinden bij nieuw aanbod is zijn kerntaak, en vooral publiek waarvoor theaterbezoek niet vanzelfsprekend is. Theater Zuidplein toont daarin een constante innovatieve kracht. Andere voorbeelden van innovatieve werkvormen om nieuw publiek te bereiken zijn de SLAM (DoelenEnsemble) en De Dépendance .

De Raad roemt een aantal instellingen uitdrukkelijk om hun innovatieve kracht, bijvoorbeeld de Kunsthal in zijn zoektocht naar steeds nieuwe publieksgroepen, of Operadagen Rotterdam in zijn Stadsprojecten en zijn innovatieve internationale uitwisseling met podia, makers en gezelschappen.

Digitalisering
Voor het publieksbereik is digitalisering een cruciale ontwikkeling die alle instellingen in de cultuursector aangaat. Digitalisering is van invloed op alle aspecten van het werk: de kwaliteit, de bedrijfsvoering en het publieksbereik. De technologie wordt ingezet bij de bouw van websites die eigenlijk de toegangsportalen zijn van instellingen, maar ook bij theatervoorstellingen voor visuele beelden. Concertgebouwen, poppodia, muzikanten en muziekgezelschappen streamen concertregistraties. Musea hebben delen van hun collectie gedigitaliseerd met macrofotografie, zodat deze wereldwijd kan worden bekeken tot in de kleinste details. Culturele instellingen maken virtuele educatieve rondleidingen door het museum of theater, ze maken video’s voor sociale media en YouTube en proberen hiermee te bouwen aan community’s.

Deze ontwikkelingen krijgen door de coronacrisis een enorme impuls nu het publiek verstoken is van de live ervaring van kunst in musea en theaters. De mogelijkheden en kansen van digitalisering voor de verdieping van de culturele kwaliteit, de bedrijfsvoering en exposure en de omgang met het publiek zijn in de cultuursector nog verre van uitgekristalliseerd. Er valt nog heel veel te innoveren.

De cultuursector kan leren van het bedrijfsleven om de techniek nóg beter toe te passen. Het zou goed zijn als musea en theaters hun kennis en ervaringen verder uitbouwen en delen. De Raad ziet dat verschillende museale instellingen vermelden dat digitalisering van de collectie in verschillende stadia van voortgang verkeert, maar verneemt weinig over samenwerking en ‘pooling’ van kennis en middelen tussen de instellingen om daarin verder te komen. De Raad adviseert de komende periode meer aandacht te schenken aan de inzet van digitale technologie om innovatie te bevorderen, waarbij ook nieuwe verdienmodellen kunnen worden ontwikkeld.

Innovatie in andere werkwijzen
Een belangrijke innovatieve kracht van de cultuursector komt van onderop en het zijn de nieuwe aanvragers die deze inbrengen. Veel nieuwe aanvragers werken fundamenteel anders dan de meer geïnstitutionaliseerde instellingen en zorgen voor een organische vernieuwing van de sector.

Bij de analyse van nieuwe aanvragers zag de Raad de volgende vernieuwende bewegingen:

  1. Zij vertrekken vanuit één discipline maar combineren in de presentatie verschillende disciplines om de presentatie afwisselender en aantrekkelijker te maken. Inspirerende inhoud voor het publiek gaat vóór discipline.
  2. Ze beperken zich niet tot één soort locatie, maar gaan daarheen waar ze verwachten bij het aanbod passend publiek te vinden, of het nu een club is, een galerie, de straat, een café of een klassiek podium. Daardoor hebben ze vaak een grote diversiteit aan inkomstenbronnen.
  3. Een overheersende informele organisatievorm is de community. Deelnemers vervullen verschillende rollen, van publiek tot medeorganisator. Ze groeien van debutant tot overdracht van skills aan de volgende nieuwelingen tot headliner, maar zonder de community te verlaten. Naast maken en presenteren is talentontwikkeling een kernactiviteit, niet alleen artistiek maar ook zakelijk. Degenen die succesvol worden, stellen zich niet boven de andere leden van de community, maar blijven anderen inspireren vanuit gelijkwaardigheid.
  4. Bij deze vooral jongere initiatieven is inclusiviteit geen issue, maar een vanzelfsprekendheid. Ze weten nauwelijks beter, omdat het de groep is waarin ze zich dagelijks begeven. Discussies over hoge of lage kunst interesseren hen niet. Het gaat om het verhaal.
  5. Technologische innovatie ziet de Raad bij Operator Radio: een nieuw platform dat internetradio, podcasts en studio- en presentatieactiviteiten aan elkaar koppelt.

RCB
Van de grote instellingen in Rotterdam, zeker de instellingen die deel uitmaken van de Rotterdamse Culturele Basis, verwachtte de Raad een hoge inzet op innovatie die zo mogelijk instellings- en discipline-overstijgend is. In de praktijk blijkt dit tegen te vallen. Dat hangt mogelijk samen met een vergaande staat van institutionalisering. Deze instellingen hebben in de loop van vele jaren een omvangrijke gelaagde organisatiestructuur opgebouwd die aan de ene kant bedrijfsprocessen efficiënter maakt, maar aan de andere kant leidt tot verlies aan flexibiliteit. Ze bedienen grote publieksgroepen, maar acteren minder snel op signalen uit de omgeving. Verder zijn ze onderworpen aan allerlei regelgeving van de overheid, omdat ze bijvoorbeeld collecties beheren die eigendom zijn van de gemeente, of omdat ze in gemeentelijke gebouwen zijn gevestigd met alle kwesties over onderhoud en renovaties van dien. Misschien wat gechargeerd, maar hoe beweeglijk, flexibel en omgevingsgericht de kleine organisaties werken, hoe log en relatief meer voor zichzelf en de gemeente werken de grote. De Kunsthal en Theater Zuidplein vormen hierop uitzonderingen.

Bij grote culturele instellingen in Rotterdam zijn innovatiestrategieën waarneembaar die ontleend zijn aan grote bedrijven en non-profitorganisaties, waarbij innovatie plaats vindt door startende culturele organisaties in te lijven, omdat ze beseffen dat ze zelf logger worden en minder goed kunnen innoveren dan toen ze kleiner waren. Die strategieën blijven vaak steken in goede of andere bedoelingen. Ze verbinden zich bijvoorbeeld aan nieuwe kleine organisaties door samen met hen activiteiten te programmeren in de eigen instelling. Dat biedt de kleinere instelling een mooi podium en faciliteiten, maar van een gelijkwaardige samenwerking is weinig sprake, omdat toegang tot financiële middelen van de grote instelling ontbreekt; sterker nog, de kleinere partner moet soms geld meenemen. Dat is opmerkelijk, want de grote instellingen krijgen door deze samenwerking toegang tot nieuw publiek en nieuwe genres. Ze kunnen zo laten zien dat ze nieuwe doelgroepen bereiken en vernieuwend bezig zijn. Dergelijke innovaties leiden in de praktijk meestal niet tot een fundamentele verandering in het eigen aanbod of in de eigen manier van werken; het blijven incidenten. Toch zijn er een paar instellingen zoals het Luxor Theater en het Wereldmuseum die verder lijken te gaan, doordat zij met shop in shop formules kleine instellingen op een langere termijn ruimte en faciliteiten bieden en daarvan zelf willen leren. Luxor Theater wil een spot zijn voor talentontwikkeling en een open plek bieden voor co working met organisaties in Zuid.

Een andere innovatiestrategie van grote instellingen is de opening van nieuwe vestigingen of dependances buiten het centrum, bij voorkeur in Rotterdam-Zuid, en zich daar te focussen op hun bijdrage aan de maatschappelijke opgaven van de stad. Theater Zuidplein en Islemunda tonen die maatschappelijke verantwoordelijkheid daar al geruime tijd, door gebiedsgericht te programmeren, door jong talent te ontwikkelen en stageplaatsen aan te bieden. Islemunda combineert podiumkunst met een cinema en brasserie. Theater Zuidplein betrekt binnenkort een gloednieuw theater in Rotterdam-Zuid dat wordt gecombineerd met horeca en een nieuwe openbare bibliotheek. Museum Boijmans Van Beuningen heeft een, zij het nog prematuur, plan ingediend om er een changemakers werkplaats in te richten (BoijmansTransit Academy), vooruitlopend op een mogelijke deelname aan de Cultuurcampus. Ook hier geldt de vraag in hoeverre vernieuwing via dependances leidt tot innovatie bij de hoofdvestiging.

Ruimte om te innoveren
Voor onderzoek en ontwikkeling om te innoveren zijn tijd, ruimte en financiële middelen nodig. In de praktijk blijkt dat innovaties vooral plaatsvinden buiten werktijd. Dat hangt ook samen met de subsidierelatie met de gemeente. Prestatieafspraken worden gemaakt over aantallen presentaties. Daarnaast zijn publieksbereik en het voldoen aan beleidsprioriteiten maatgevend. De Raad zou verwachten dat RCB-instellingen hier zelf ruimte voor vinden vanuit hun verantwoordelijkheid voor nieuwe ontwikkelingen in de stad die maatschappelijke waarde toevoegen. In hun aanvragen blijft het echter vaak bij intenties. Een gezamenlijke visie van de gemeente én de RCB-instellingen op de betekenis van innovatie voor de cultuursector als geheel en voor de stad ontbreekt. Mede daarom kiest de Raad ervoor een aantal nieuwe aanvragers te honoreren die op een organische manier een innovatieve bijdrage leveren aan de cultuursector. Voorbeelden zijn PrintRoom, CLUB GEWALT en DIG IT UP. Deze vernieuwende organisaties krijgen zo een basis om door te groeien.

De Raad ziet ook mogelijkheden voor hybride organisaties die naast prestaties voor hun subsidie innovatieve marktgerichte activiteiten ontplooien en daarvoor een verdienmodel ontwikkelen. Traditionele voorbeelden zijn inkomsten uit horeca, een museumwinkel en merchandise. Maar er is veel meer mogelijk, bijvoorbeeld het (internationaal) verhuren van museumprofessionals, verdienen aan het commercieel en zakelijk gebruik van afbeeldingen et cetera. Zulke activiteiten, die door enkele instellingen al worden uitgevoerd, zijn belangrijk voor de ontwikkeling van de sector.

Conclusies en aanbevelingen

  1. Het gebruik van het Whize-model door individuele instellingen leidt tot een flinke verbetering in het verkrijgen van inzicht in publieksbereik. De innovatie van marketing en publieksontwikkeling loopt hierin nog achter. Het is jammer dat marketing geen beoordelingsaspect was.
  2. Hoewel digitalisering van invloed is op alle aspecten van het werk vindt weinig systematische vernieuwing plaats met inzet van nieuwe technologie; instellingen delen daar weinig over. De sterk gegroeide inzet van social media leidt niet overal tot meer interactie met (nieuw) publiek en community-vorming.
  3. Innovatie lijkt bij relatief nieuwe instellingen vooral organisch te ontstaan: anders organiseren en publiek bij het werk betrekken, combinaties maken van produceren, presenteren en talent ontwikkelen, nomadisch en cross-disciplinair werken zijn bij deze instellingen geïntegreerd.
  4. Bij de grote instellingen vindt innovatie vooral plaats door verbinding aan te gaan met kleinere vernieuwende instellingen en/of door nieuwe activiteiten apart te zetten, zonder dat die leiden tot veel vernieuwing in de hoofdactiviteiten.
  5. Hoewel alle instellingen is gevraagd te reflecteren op innovatie, gebeurt dat lang niet overal. Ook bij het merendeel van de instellingen uit de RCB waarvan meer inzet verwacht mocht worden voor innovatie, is geen duidelijke visie te ontwaren op de betekenis van innovatie voor de cultuursector en de stad.
  6. Het subsidiekader van de gemeente zou grote instellingen meer ruimte moeten bieden om te innoveren of om commerciële activiteiten te ontplooien buiten de traditionele als horeca en museumwinkel. Door hun eigen verdienvermogen te vergroten kunnen de instellingen ondernemen en innoveren.
  7. De gemeente zou de drie beleidsprioriteiten serieus moeten nemen door die te monitoren en te evalueren. Innovatie zou als indicator kunnen worden opgenomen in de toekomstige monitoring door de gemeente, aanvullend op het prestatiekader. Elke instelling kan zo jaarlijks laten zien wat zij aan innovatie doet, hoeveel tijd ermee gemoeid is, wat het resultaat ervan is en hoe dit wordt geborgd. Daarmee krijgt de gemeente een scherper beeld van innovatie in de cultuursector.

2.2.3 Interconnectiviteit

Inleiding
Eind 2017 adviseerde een internationale adviescommissie, de International Advisory Board (IABx) het college van B en W van Rotterdam om kunst en cultuur een prominentere plek te geven in de ontwikkeling van de stad. De internationale positie van Rotterdam kan volgens de IABx worden versterkt door het belang van kunst en cultuur zichtbaarder te maken en de ‘interconnectiviteit’ tussen het culturele veld en economie, stedelijke ontwikkeling en het sociaal domein te versterken. Het college nam deze aanbeveling over. Een van de uitgangspunten voor het cultuurbeleid werd dan ook intensieve samenwerking en wederzijdse verbondenheid in alle lagen van de sector én met andere sectoren, aangeduid met de term interconnectiviteit.

Het college van B en W vroeg de RRKC de cultuurplanaanvragen te beoordelen op hun bijdrage aan het uitgangspunt Interconnectiviteit. Leidende gedachte daarbij was dat cultuur een van de strategische pijlers van het gemeentelijk beleid is, naast economie, sociaal, infrastructuur/ruimte en milieu.

Het college vroeg de Raad eveneens een beeld te schetsen van de wijze waarop culturele instellingen dit uitgangspunt hebben uitgewerkt. In de ‘Handleiding aanvragen cultuurplan 2021-2024’ formuleert de gemeente het zo: Hoe draagt een instelling bij aan:

  1. een compleet en evenwichtig ecosysteem in de stad door partnerschappen met (nieuwe) culturele producenten, eventueel in relatie met het (inter)nationale speelveld.
  2. verbindingen met andere domeinen dan cultuur.

Om interconnectiviteit in beeld te brengen heeft de Raad gekeken naar de (voorstellen voor) samenwerking en de concrete uitwerking daarvan. Hoe wordt in de verschillende disciplines samengewerkt? Wat zijn de doelen? Is er sprake van meerwaarde?

Algemene bevindingen
De Raad constateert dat er binnen de cultuursector in het algemeen veel samenwerking plaatsvindt. Vaak blijft de samenwerking beperkt tot bijvoorbeeld cross-overprojecten met andere disciplines of de uitvoering van activiteiten op verschillende locaties of in andere contexten. Meestal gaat het om projectmatige samenwerking (one off-projecten) en niet om structurele samenwerking die beklijft op de langere termijn.

Interconnectiviteit betekent ook onderlinge verbondenheid; instellingen en makers vormen een netwerk om met elkaar kunst en cultuur in de stad meer zichtbaar te maken. Als een effect van samenwerking resulteert in 1+1=3, spreekt de Raad van toegevoegde waarde van interconnectiviteit.

In veel aanvragen worden allerlei samenwerkingspartners genoemd, om maar aan te tonen dat de aanvragers de maatschappelijke opgaven ter harte nemen. De beschrijving van doelen en een concrete uitwerking van de samenwerking ontbreken dan echter. Bij diverse instellingen is veel over hun maatschappelijke betrokkenheid te lezen, maar actuele thema’s worden niet benoemd. Dan is interconnectiviteit niet aantoonbaar.

Sommige instellingen zien kansen voor een interconnectieve gebiedsgerichte aanpak met een focus op Rotterdam-Zuid. Theater Zuidplein is een voor de hand liggend voorbeeld; daarnaast wil Museum Boijmans Van Beuningen hier maatschappelijke betrokkenheid beproeven met een Transit Academie. In Noord zijn Studio De Bakkerij en TimeWindow opvallende voorbeelden van een gebiedsgerichte aanpak. Het valt de Raad op dat in andere gebieden van de stad weinig interactiviteit van de cultuursector is waar te nemen.

Soms vallen organisaties met hun interconnectieve inzet tussen de wal en het schip. Door te opereren op het snijvlak tussen cultuur en een ander domein, bijvoorbeeld welzijn, kan de kunst bij inzet voor andere doelen zijn primaire karakter verliezen en komt de activiteit noch in aanmerking voor subsidie uit het culturele domein, noch uit het sociale domein. Waardering van deze interconnectieve inzet vraagt om een wijziging van subsidiekaders.

De grote instellingen zijn juist organisaties bij uitstek waarvan volgens het college een interconnectieve inzet mag worden verwacht, wat ook geldt voor de RCB-instellingen. Grote instellingen zouden een voortrekkersrol moeten vervullen bij het creëren van een maatschappelijk draagvlak in de stad en duidelijk stelling moeten nemen als het gaat om stedelijke ontwikkeling, economie en het sociale domein. De Raad constateert voor wat betreft de door het college benoemde RCB-instellingen, dat Theater Zuidplein en de Kunsthal aan de verwachtingen voldoen. Museum Boijmans Van Beuningen en het Rotterdams Philharmonisch Orkest doen dit niet. De musea vinden dat er veel moet worden samengewerkt en schrijven dat ook op, maar hun initiatieven komen als opgelegd over en de doelen en de meerwaarde zijn vaak niet duidelijk.

Interconnectiviteit in de disciplines
Cultuureducatie
In de cultuureducatie noemen alle instellingen, van groot tot klein, samenwerkingspartners. Er wordt hier veelvuldig onderling samengewerkt. De Raad ziet interconnectiviteit echter nog weinig expliciet tot uitdrukking komen; het ontbreekt nog aan onderlinge verbondenheid, netwerkvorming en de ambitie om met elkaar kunst en cultuur in de stad beter zichtbaar te maken. Alle instellingen leggen hun focus op Rotterdam-Zuid en nemen dus weinig verantwoordelijkheid om hun aandacht over de gebieden te spreiden. Hier ziet de Raad wel maatschappelijke betrokkenheid, maar actuele thema’s zoals kansenongelijkheid worden niet benoemd.

Cultuur op school kan worden gezien als een al langer bestaande interconnectiviteit die een meerwaarde heeft voor de lange termijn. Veel instellingen bieden cultuureducatie aan op verschillende schooltypen en werken daarin structureel samen met het onderwijs. KCR is hier als makelaar een verbindende partij.

Talentontwikkeling
Er zijn verschillende talentontwikkelingsorganisaties actief in de domeinen zorg, welzijn, onderwijs en sport. Ze zijn vaak een onmisbare schakel in het realiseren van een groter maatschappelijk draagvlak voor kunst en cultuur. Een voorbeeld is House of Urban Arts dat talent ontwikkelt met de focus op inclusiviteit, diversiteit, roots, eigenheid en innerlijke kracht.

Architectuur, vormgeving en digitale cultuur, Beeldende kunst en fotografie en Film
In architectuur, vormgeving en digitale cultuur wordt veel onderling samengewerkt, maar ook met maatschappelijke partijen als bewoners en ondernemers. Het gaat daarbij over stedelijke ontwerpvraagstukken die in Rotterdam spelen. Een voorbeeld van interconnectiviteit in de architectuur is AIR. AIR organiseert het publieke en professionele debat over de stad en zijn ruimtelijke verschijningsvorm. Dat doet het door actuele kwesties en verder weg liggende opgaven te verkennen en in de publieke discussie te brengen.

In de discipline film worden heel wat samenwerkingspartners genoemd om bij te dragen aan de maatschappelijke opgaven, maar helaas zonder dat de bijbehorende aanpak wordt beschreven.

In de beeldende kunst en de fotografie wordt vooral binnen de cultuursector samengewerkt, daarbuiten maar in beperkte mate. De Kunsthal zorgt als RCB-instelling met spraakmakende tentoonstellingen over soms grensoverschrijdende maatschappelijke thema’s, voor een grote verlevendiging van de stad en zet Rotterdam met grote publiekstrekkers op de kaart. Kleinere organisaties als Roodkapje en Hiphop In Je Smoel (HIJS) (streetart) zijn actief in het sociale domein.

Dans, Muziek, Theater
In de podiumkunsten bewegen verschillende gezelschappen en organisaties zich specifiek op het grensgebied tussen cultuur en het sociale domein. In de pop, jazz en urban wordt veel onderling samengewerkt, bijvoorbeeld onder de Pop-Up-paraplu, in mindere mate met andere domeinen in de samenleving. In de komende periode lijken meer instellingen in de wijken te gaan samenwerken met het onderwijs. De festivals leveren een bijdrage aan de groei van het cultuurtoerisme en de levendigheid van de stad. North Sea Round Town is een goed voorbeeld van interconnectiviteit, doordat het samenwerkt met verzorgingshuizen en locaties in de wijk. Daardoor draagt dit festival uitdrukkelijk bij aan de sociaal-maatschappelijke ambities van de stad.

De traditionele danssector spant zich in om samen met partners de dans als kunstvorm meer op de Rotterdamse kaart te zetten. Dit doet de sector door festivals, een dansweek, een Internationaal Choreografenconcours en locatievoorstellingen te organiseren. In de dans beperkt interconnectiviteit zich grotendeels tot culturele en onderwijspartners, hoewel soms verbindingen worden gelegd met de zorgsector. Zo wil Conny Janssen Danst ruimte bieden aan projecten voor mensen met de ziekte van Parkinson. Opvallend is dat de verbinding van de traditionele dansgezelschappen met de grassroots minimaal is.
De Doelen heeft een groot netwerk van partners in verschillende sectoren en vervult een belangrijke interconnectieve rol in de stad, iets wat veel minder geldt voor het Rotterdams Philharmonisch Orkest.
De Raad ziet dat ensembles snel en gemakkelijk samenwerken, in cross-overprojecten, door zich te verhouden tot de grassroots (DoelenEnsemble) en door in verschillende contexten en op meerdere locaties te spelen. Operadagen Rotterdam, bij uitstek een structurele vorm van interconnectiviteit, werkt op verschillende niveaus samen met partners uit cultuur, gezondheidszorg, onderwijs en welzijn. Als festival verlevendigt het de stad en draagt zo bij een de positie van de stad, nationaal en internationaal. De Laurenscantorij werkt in een reeks concerten samen met Natuurmonumenten.
Theaterinstellingen leggen relatief gemakkelijk contact met andere domeinen. TimeWindow valt op als voorbeeld van interconnectiviteit. Het is een collectief van vijftig makers uit verschillende disciplines waarvan de leden in hun gebied (Rotterdam-Noord) zoeken naar nieuwe vormen van samenwerken en delen en nieuwe verbindingen met het publiek. Theatergroep Wunderbaum werkt samen met woningcorporaties. Theater Zuidplein, Theater Walhalla en Theater Islemunda dragen bij aan de gebiedsontwikkeling in Rotterdam-Zuid.

Letteren en debat
In deze talige disciplines werken vooral de jonge (letteren)organisaties vrij gemakkelijk en organisch samen, met name in de Woordalliantie. Er is echter nauwelijks sprake van samenwerking buiten de cultuursector. Ook bestaat er een kloof tussen de nieuwe, jonge instellingen en de grote letterenorganisaties; daartussen vindt nauwelijks samenwerking plaats. Debatcentra werken soms met andere domeinen samen in aansluiting op de maatschappelijke thema’s waarover wordt gedebatteerd. De Raad vindt de Afrikaanderwijk Coöperatief U.A. een lichtend voorbeeld van interconnectiviteit, met heel uiteenlopende functies en een programma waarin kunst en cultuur onderdeel uitmaken van een veelheid aan activiteiten.

Musea en erfgoed
In de erfgoedsector komt interconnectiviteit maar weinig uit de verf. Er worden weinig bewuste eigen keuzes in die richting gemaakt, en als dat al gebeurt, komt het over als verplicht nummer. De instellingen lijken er steeds van uit te gaan dat er zoveel mogelijk moet worden samengewerkt, maar doel, aanpak en meerwaarde zijn vaak niet duidelijk omschreven. De kleinere musea als het Chabot Museum en het Natuurhistorisch Museum Rotterdam vinden wel verbinding met andere domeinen. Voor een gezamenlijk verhaal van de stad doen de grotere musea al jaren pogingen om samen te werken, maar zonder echt resultaat. In deze sector vallen nieuwe organisaties op die een onderzoek- en platformfunctie vervullen binnen de eigen discipline en daarbuiten. Zij richten zich op digitaal, immaterieel en documentair erfgoed en doen bij de verzameling daarvan een beroep op de inwoners van de stad. Voorbeelden zijn: DIG IT UP en Verhalenhuis Belvédère. Dit zijn volgens de Raad aansprekende voorbeelden van interconnectiviteit.

Conclusies en aanbevelingen

  1. De grote instellingen scoren in het algemeen slechter op interconnectiviteit dan nieuwkomers en doorgroeiers. Nieuwe generaties kunstenaars zoeken interconnectiviteit op, gedreven door de uitwerking van nieuwe ideeën en in een zoektocht naar nieuwe vormen van financiering of distributie, confrontatie of reflectie. De grote instellingen waarvan juist interconnectiviteit wordt verwacht, zien samenwerking vaak als verplicht nummer.
  2. Er wordt veel onderling samengewerkt in de cultuursector, meestal op projectbasis. Doel is het bundelen van krachten of artistieke vernieuwing. Interconnectieve relaties met andere domeinen komen in beperkte mate voor; ook dan blijft het meestal bij een projectmatige invulling.
  3. Instellingen die schrijven over samenwerking met partners in andere domeinen blijven meestal steken in intenties. De omschrijving van concrete doelen, aanpak, te behalen resultaten en evaluatie ontbreken. Daarmee is interconnectiviteit een moeilijk grijpbaar fenomeen. Wil interconnectiviteit in de cultuursector concreet vorm krijgen, dan zullen maatstaven moeten worden ontwikkeld aan de hand waarvan verbindingen planmatig tot stand komen en beoordeeld kunnen worden.
  4. In meerdere disciplines is verbinding en samenwerking tussen de grotere instellingen en de nieuwkomers en doorgroeiers gering tot minimaal. Dat is vooral zichtbaar bij letteren, dans, musea en erfgoed, theater, en cultuureducatie. Als het college de grote instellingen wil stimuleren samen te werken met kleinere, dan zou het daarvoor binnen de RCB een apart subsidiebudget kunnen oormerken, met prestatieafspraken.
  5. Instellingen die samenwerken op het snijvlak van cultuur en een ander domein vallen binnen de cultuurplansystematiek soms tussen de wal en het schip. De Raad waardeert deze samenwerkingen als positief, maar het is soms lastig om het onderdeel kunst en cultuur daarbinnen goed te beoordelen. Het college zou de inzet van de subsidies voor activiteiten die van belang zijn voor meerdere domeinen, maar nu tussen wal en schip vallen, moeten heroverwegen.
  6. De gemeente zou bruggenbouwers – instellingen en personen die interconnectiviteit bevorderen – actief moeten ondersteunen, omdat zij individuele instellingen en kunstenaars als collectief helpen beter zichtbaar te zijn en hun bijdrage aan de ontwikkeling van de stad te vergroten.